hace un par de semanas Pablo (un lector de la newsletter) me hacía la siguiente pregunta:
“Disculpa, pero ¿cómo lograste introducir gestión emocional en una empresa de ingeniería? eso me llama mucho la atención.
En lo personal parece ser bastante difícil y veo que no todas las empresas están dispuestas a introducir tales conceptos en sus tareas.
Da la sensación de que no les parece rentable
Sería interesante conocer a grandes rasgos cómo lo hiciste.”
Creo que la respuesta a esta pregunta puede dar mucho juego y resultar interesante para todos.
Así que con tu permiso, Pablo, aprovecharé la newsletter de esta semana para responder a tu pregunta:
“¿Cómo lograste introducir gestión emocional en una empresa de ingeniería?”
Primer paso: iluminación
El primer paso fue darme cuenta yo mismo de esta necesidad y actuar en consecuencia.
Cuando salí de la Politécnica de Madrid y empecé a trabajar como ingeniero, me di cuenta del abismo que existía entre la universidad y el mundo laboral.
Me pasmaba el hecho de que las habilidades que se premian y potencian durante una carrera técnica (memoria, repetición, hipótesis/modelos no realistas, trabajo individual, aislamiento de horas y horas de biblioteca…) sean muy diferentes, a veces incluso opuestas, a las habilidades que se requieren en la mayoría de puestos técnicos medios y superiores (liderazgo, trabajo en equipo, asertividad, empatía, gestión de equipos y recursos, planificación y estrategia…).
Gracias a mi padre, psicólogo y abogado, escuché hablar desde muy joven sobre eso de la “Inteligencia Emocional”. Cuando vi el potencial que ese conjunto de herramientas tenía para mejorar el rendimiento y la satisfacción laborales, supe que ése sería mi camino.
Segundo paso: formación
Convertirse en Ingeniero Emocional no consiste en aprobar una serie de exámenes fotocopiados por un profesor de media jornada para recibir un diploma a final de curso.
Este ha sido (y sigue siendo) un proceso de años de estudio por mi cuenta, investigación y formación. Una formación tanto académica como personal.
Esto incluye cursos y másters, pero también ( y sobre todo) lecturas, viajes y experiencias personales para entender y experimentar en carne propia el complejo sistema emocional del ser humano.
Y los nexos y compatibilidades que este sistema tiene con una oficina de ingeniería o empresa industrial.
Tercer paso: predicación
Puede que tengas la idea más brillante y revolucionaria del mundo, pero si no consigues convencer a las personas adecuadas, esa idea se quedará en nada.
Cuando regresé a Alemania tras 15 meses de viaje por el mundo tenía claro que mi próximo trabajo sería como ingeniero emocional, mejorando los procesos de trabajo mediante técnicas de management sazonadas por el factor emocional.
Mi mensaje estaba preparado y listo. Así que salí a predicarlo.
Contacté con algunas empresas de mi círculo de contactos y les planteé esta serie de métodos y procesos.
¿Cómo? Ahí esta la clave del vendedor de ideas, del encantador de managers.
Les hablé en el idioma que ellos querían escuchar: mejora de eficiencia, ahorro de tiempos y recursos, aumento de la productividad, crecimiento de ingresos, reducción de estrés y bajas laborales, satisfacción personal y profesional de empleados y gerentes…
Un idioma que utiliza siempre la misma vocal: $$$$$
Todo esto aderezado con algunos ejemplos prácticos de empresas líderes en el sector técnico y experiencias personales durante mi trayectoria profesional.
Y lo más importante, estaba vendiendo una idea en la que creía (y creo) con absoluta firmeza: un empleado emocionalmente sano produce/rinde más para la empresa y se siente más satisfecho.
Cinco semanas después de enviar el primer E-mail, firmé un contrato como project manager y responsable de calidad para una empresa de ingeniería del sur de Alemania.
Cuarto paso: ejecución
De nada sirven las palabras si no van acompañadas de hechos que las demuestren.
Había conseguido el trabajo por el que llevaba luchando muchos años, así que desde el primer día me arremangué la camisa y me puse a trabajar.
Analicé los procesos internos y la interacción con clientes. Estudié el flujo de información y los distintos workflows existentes. Y sobre todo hice lo posible por conectar a nivel emocional con los empleados para descubrir sus Zeitfresser y Schweinehunde (desidias y desganas).
Tomé iniciativa, pregunté mucho y cometí unos cuantos errores. Y durante mi primer año conseguimos lo más importante, una sensación en el ambiente del equipo de cambio a mejor.
¿El resultado? Un año después de entrar en esta empresa los índices de productividad y satisfacción laboral aumentaron sensiblemente y me nombraron Neben-Geschäftsführer (CEO adjunto).
En resumen, Pablo, y todos vosotros. ¿Cómo conseguir cambiar algo en una empresa?
– Identifica bien el problema
– (In)fórmate y encuentra una solución óptima
– Vende muy bien esa solución a los responsables y superiores hablándoles en su idioma ($$$)
– Trabaja duro para cumplir con las expectativas y planes establecidos
– Analiza los resultados y busca siempre la mejora continua.
Lo más difícil, y también lo más importante, es crear esa sensación en el ambiente de que ALGO está cambiando para mejor.
